Manajemen Strategik Dalam Mendukung Pembangunan Nasional Oleh: Laksma TNI Dr. Yani Antariksa., SE, SH, MM.

Manajemen Strategik Dalam Mendukung Pembangunan Nasional Oleh: Laksma TNI Dr. Yani Antariksa., SE, SH, MM. Bab I PENDAHULUAN 1. Umum Sesuai dengan pembukaan UUD 1945 alinea ke 2 tercantum Cita-cita nasional Indonesia adalah yang merdeka, bersatu, berdaulat, adil, dan makmur dan alinea ke 4 terkandung Tujuan nasional Indonesia yaitu pemerintah negara Indonesia yang: melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia , memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dan ikut serta melaksanakan ketertiban dunia berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial. Upaya pencapaian tujuan nasional dilaksanakan melalui pembangunan nasional yang berkelanjutan, berwawasan lingkungan, dan berketahanan nasional berdasarkan wawasan nusantara. Sarana yang digunakan adalah seluruh potensi dan kekuatan nasional yang didayagunakan secara menyeluruh, effektif efiisien dan terpadu. Dimana keterlindungan, kesejahteraan, dan kecerdasan masyarakat, haruslah terdistribusi secara adil. Seiring dengan perkembangan manajemen strategik diera tahun 70an, terminologi kata strategi, strategik dan manajemen strategik sudah menjadi bagian integral dari aktivitas organisasi bisnis untuk dapat mempertahankan eksistensinya (tantangan perubahan lingkungan ekonomi, sosial budaya, teknologi, konsumen, suplier, dan terutama persaingan ) serta pemerintahan, sehingga strategi tidak lagi terbatas bagi keperluan kalangan militer saja. Peran manajemen di kalangan pemerintahan (eksekutif, legislatif dan yudikatif) semakin nyata, dimana pada dasarnya manajemen dan organisasi dalam pemerintahan merupakan kesatuan proses yang tidak terpisahkan. Manajemen strategik juga berperan didalam pembangunan nasional Indonesia melalui Pembangunan Jangka Panjang Tahap Pertama (PJPT). Sasaran utama PJPT 1 (1969-1994) adalah terciptanya landasan yang kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang di atas kekuatan sendiri. Titik berat pembangunan PJPT 1 ditujukan pada bidang ekonomi yang diarahkan pada tercapainya keseimbangan antara sektor pertanian dan industri serta terpenuhinya kebutuhan pokok rakyat dalam hal sandang, pangan, dan papan. Dinamika pembangunan nasional tercermin dari setiap upaya dan hasil-hasil yang telah dicapai dari mulai Repelita I sampai dengan Repelita V. Pembangunan jangka panjang pertama telah menghasilkan kemajuan dalam segenap aspek kehidupan bangsa dan telah meletakkan landasan yang cukup kuat bagi bangsa Indonesia untuk memasuki PJPT kedua sebagai awal bagi kebangkitan nasional kedua dan proses tinggal landas. Era tinggal landas merupakan babak baru dalam pembangunan nasional di mana pelaksanaan pembangunan selain menitikberatkan pada sektor ekonomi, perhatian utama juga ditujukan pada peningkatan mutu aspek sumber daya manusia Indonesia agar tercipta manusia Indonesia yang unggul yang mampu mengemban amanah tongkat estafet pembangunan di masa depan. Pembangunan tersebut dimulai dengan perencanaan strategik yang baik, dengan berpedoman pada Garis-garis besar Haluan Negara (GBHN). Melalui Keputusan/Ketetapan MPR, terutama Ketetapan tentang GBHN merupakan arahan paling dasar sebagai misi pembangunan nasional lima tahunan guna dijadikan landasan dalam penyusunan pembangunan nasional-lima tahunan. GBHN disusun oleh MPR. Dasar penyusunan GBHN adalah UUD 1945, yang harus dilaksanakan oleh Presiden selaku Mandataris MPR. Manajemen strategik timbul dan berkembang searah dengan perkembangan organisasi dalam pemerintahan itu sendiri dan searah dengan perkembangan berbagai disiplin ilmu yang lain. Peran historis manajemen dalam mendukung organisasi pemerintahan (misalnya militer dan pemerintahan dalam negeri) untuk meraih sukses penugasannya, diakui berbagai kalangan dan diadopsi untuk membantu organisasi lain mencapai tujuannya. Berbeda dengan yang dijumpai di negara maju lingkungan organisasi di negara yang sedang berkembang cenderung lebih sering berubah dan perubahannya seringkali mendadak sebagaimana di era reformasi yang sedang melanda Indonesia saat ini, dengan demikian memiliki kecenderungan yang tidak menentu. Pembangunan tersebut dimulai dengan perencanaan strategik yang baik. Demikian pula Perencanaan strategik sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial mengalami pasang surut, diawali dari grand strategy dengan menggunakan teknik analisa peramalan jangka panjang melalui prasyarat stabilitas di mana-mana, yang disebabkan karena kepentingan pembangunan harus didukung oleh stabilitas yang tinggi. Seirama dengan kepen-tingan tersebut maka model pe-rencanaan strategis yang ada memiliki bentuk yang kompleks dan ekstensif sebagai contoh dalam bidang pertahanan adalah Sisjemen Sumda Hankamneg, Sisrenstra Hankamneg. Sedikit banyak manajemen strategik telah memiliki peran yang signifikan dalam membantu organisasi pemerintah dengan ujung tombaknya TNI saat itu untuk mencapai tujuannya, termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini disandang dan kini menjadi tidak populer yaitu dwi fungsi. Searah dengan memudarnya peran tersebut, maka banyak pihak mulai meragukan peran sistem perencanaan strategik dan mempertanyakan konstribusi yang diperoleh dari manajemen strategik. Di saat yang sama, manajemen strategik di lingkungan pemerintahan termasuk TNI juga mencari bentuk baru terutama disebabkan karena sulitnya melakukan predikasi lingkungan strategis yang telah direncanakan dan pada kenyataannya jarak antara rumusan dan implementasi semakin jauh. Data historis tidak dapat lagi sepenuhnya digunakan mengindikasikan apa yang hendak terjadi pada masa yang akan datang. Tidak ada lagi linieritas. Teknik ekstrapolasi tidak memadai lagi. Sepertinya tidak cukup dijelaskan dengan menggunakan teknik analisis yang rasional, visi dan misi tertutup oleh tembok penghalang. Tidak jarang perubahan sasaran kegiatan terjadi dengan mendadak. Manajemen strategik hanya sekedar merupakan kertas kerja (paper works) yang hampir sama sekali tidak memberikan manfaat riil. Manajemen strategik hanya berhenti sebagai dokumen organisasi yang tidak lebih tidak kurang sebagai ke-lengkapan administrasi dan birokrasi saja, sekedar menjadi dokumen mati yang tidak mengikat siapapun untuk memiliki komitmen melaksanakannya. Akibatnya organisasi bukan saja tidak berada pada arah yang benar tapi juga prospek institusi tidak terlihat dengan jelas. Reformasi yang bergulir sejak Mei 1998 telah mendorong perubahan pada hampir seluruh sendi-sendi kehidupan bangsa Indonesia. Elemen-elemen utama dalam reformasi tersebut adalah demokratisasi, desentralisasi, dan pemerintahan yang bersih. Ketiga elemen utama reformasi tersebut telah mendorong terciptanya tatanan baru hubungan antara pemerintah dengan masyarakat madani dan dunia usaha; hubungan antara Pemerintah Pusat dan pemerintah daerah, dan penciptaan transparansi, akuntabilitas dan partisipasi masyarakat dalam pengambilan kebijakan-kebijakan pembangunan. Selain itu, amendemen UUD 1945 mengamanatkan bahwa Presiden dan Wakil Presiden serta kepala daerah dipilih langsung oleh rakyat;, dan diisyaratkan pula tidak akan ada lagi GBHN (Garis-garis Besar Haluan Negara) sebagai arahan bagi Pemerintah dalam menyusun rencana pembangunan. Reformasi ini selanjutnya telah menuntut perlunya pembaharuan dalam sistem perencanaan pembangunan dan pengelolaan keuangan negara secara nasional. Pemerintah bersama Dewan Perwakilan Rakyat telah merespon tuntutan perubahan ini dengan menetapkan Undang-Undang No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, dan kini telah dijabarkan lebih lanjut ke dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 39 dan No. 40 Tahun 2006. Sistem perencanaan ini diharapkan dapat mengkoordinasikan seluruh upaya pembangunan yang dilaksanakan oleh berbagai pelaku pembangunan sehingga menghasilkan sinergi yang optimal dalam mewujudkan tujuan dan cita-cita bangsa Indonesia . Bab II Pengertian Strategi, Strategik, Manajemen dan Manajemen Strategik 2. Strategi a. Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos” (stratos =militer dan agein = memimpin) yang berarti “generalship” atau sesuatu cara yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Menurut Karl von Clausewitz, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang. Strategi merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan. b. Strategi adalah cara pengerahan menyeluruh Kekuatan untuk mengendalikan situasi dan ruang guna mencapai tujuan yang digariskan. Dari pengertian tersebut di atas dapat diformulasikan menjadi pengertian umum bahwa strategi adalah proses penentuan rencana yang dilakukan pemimpin puncak yang disertai penentuan cara-cara untuk mencapai tujuan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki. Strategi adalah: Rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategik perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut [Rumelt, Schendel, dan Teece, 1995]. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekadar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkap bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (ploy) . Kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi. 1. Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there 2. Strategy is a pattern in actions over time (Pola) 3. Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products or services in particular markets. 4. Strategy is perspective, that is, vision and direction. Michael Porter dalam artikelnya yang berjudul Competitive Strategy dalam Harvard Business Review, 1996, mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan tindakan atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik . Sedangkan Thompson dan Strikcland (2001) mengatakan strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas yang penuh daya saing serta pendekatan-pendekatan bisnis untuk mencapai kinerja yang memuaskan (sesuai target). Dari dunia militer strategi kemudian dalam perkembangannya digunakan dalam dunia perdagangan atau bisnis. Yang membedakan keduanya hanya pada asumsi dasar yang digunakan untuk menyusun strategi tersebut. Bila dalam dunia militer asumsinya adalah bagaimana menyelesaikan sebuah konflik, maka dalam dunia bisnis asumsi dasar yang digunakan adalah untuk memenangkan persaingan. Selanjutnya strategi digunakan pada bidang lain seperti: Strategi ekonomi, strategi sosial, strategi budaya, strategi nasional, strategi besar dan sebagainya. 3. Strategik Kata strategik merupakan kata sifat yang menjelaskan implementasi strategi. Menurut kamus Oxford edisi Learner (2003) strategik berarti menjalankan strategi dengan perencaan, target waktu, dan tujuan yang jelas. Mungkin akan lebih mudah bila memahami konsep strategik dari pendapat Kenichi Ohmae berpikir strategik akan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada berpikir secara mekanik dan intuisi. Gambar 1. Dimensi Kontek Strategi . 4. Manajemen Pengertian manajemen menurut beberapa ahli sangat bervariasi, diantaranya: a. Nickles, Mc Hingh dan Mc Hugh (1997), management is the process used be accompalish organizational goals through planning, organizing, directing, and controlling people and other organizational resources. (Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengandalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya). b. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efisian. c. George R. Terry, “manajemen adalah suatu proses kegiatan yang terdiri dari planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), actuating (pelaksanaan) dan controlling (pengendalian) kinerja dengan menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.” 5. Manajemen Strategik Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Pengertian manajemen strategik sangat bervariasi, namun pada intinya memiliki dasar pengertian yang sama, antara lain: a. Wahyudi (1996:15) “Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) tentang keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.” b. Hunger & Wheelen, (1999:4) “Strategic management is that set of managerial and actions that determine the long term performance of corporation. It includes strategy formulation, strategy implementation and evaluation”. (Manajemen strategik adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategik, pelaksanaan atau implementasi dan evaluasi). c. Jauch & Glueck (1997:12) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. d. Strategik adalah suatu seni dan ilmu pembuatan (formulasi), penerapan (impelementasi) dan evaluasi keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan di masa yang akan datang. Proses penetapan tujuan organisasi, mengembangkan kebijakan dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengalokasikan sumberdaya untuk implementasi rencana-rencana tersebut . e. Nawawi (2003: 149) “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi) dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil) agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang / jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategik) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Pada pengertian yang dikemukakan oleh Nawawi, memperjelas pengertian sebelumnya tentang manajemen strategis sebagai suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Komponen yang pertama adalah perencanaan strategik yang terdiri dari visi, misi dan tujuan organisasi, sedangkan komponen yang kedua adalah perencanaan operasional yang berupa tujuan operasional dan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen termasuk fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Dari beberapa pengertian tentang manajemen strategik di atas, pada dasarnya manajemen strategi mengandung dua hal penting yaitu : a. Manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi, penerapan strategi dan kontrol / evaluasi terhadap strategi. b. Manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan / akuntansi dan produksi / operasional dari sebuah bisnis. Pendapat tersebut memperkuat teori Fred David, manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi (cross-functional) yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi [David, 1996]. Sedangkan Proses Manajemen Strategik oleh Hitt, Ireland, dan Hoskisson [Hitt, Ireland, Hoskisson, 1995] dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Bab III Perkembangan Manajemen Strategik 6. Sejarah Manajemen Strategik Perkembangan manajemen strategik di negara maju melalui empat tahapan, yaitu: a. Anggaran dan Kontrol Keuangan (1900 an Managemen By Control) Esensi utama sistem managemen yang berkembang, khususnya di AS sebelum perang dunia, dititik beratkan pada fungsi pengendalian sebagai alat utama dalam managemen strategik. Pada masa tersebut kondisi lingkungan relatif stabil dan kompetisi bisnis tidak begitu mempengaruhi kegiatan bisnis, sehingga yang diperlukan hanya/cukup pengendalian permasalahan yang berulang dengan menggunakan pola yang sama, Alat yang dipergunakan akan banyak bertumpu pada pengendalian keuangan serta sistem dan prosedur manual b. Perencanaan Jangka Panjang (dari 1950 an Managemen by Extrapolation) Pada masa berikutnya, managemen by control mulai bergeser dan digantikan dengan pola management by extrapolation atau dengan menggunakan dasar coba coba, hal ini disebabkan pada masa itu organisasi bisnis mulai menghadapi perubahan/ akselerasi lingkungan, namun perubahan lingkungan ini masih mudah diantisipasi dengan dilakukan prakiraan ekstrapolasi data keadaan masa sebelumnya. Pada masa itu muncul alat alat managemen seperti capital budgeting, managemen by objective, long range planing dsb. c. Perencanaan Strategik Perusahaan (dari1960an Managemen by Anticipation of Change) Pada masa ini diskontinuitas perubahan / perkembangan perubahan lingkungan makin cepat dan terasa pengaruhnya terhadap kegiatan perusahaan sehingga sudah tidak cukup lagi dihadapi dengan extrapolasi dan pengendalian saja, melainkan pendekatan yang dipergunakan saat itu adalah melalui perencanaan strategik secara periodik, sehingga manajemen dapat menentukan skala prioritas dan meminimkan risiko yang mungkin timbul dari satu alternatif strategi yang dipilih. d. Manajemen Strategik (dari medio 1970/90 an Management trough Flexible and Rapid Response) Perkembangan terbaru sistem managemen yang dikembangkan adalah manajemen dengan menekankan pada unsur fleksibilitas dan responsif terhadap lingkungan. Dalam kondisi semacam ini muncul begitu banyak tantangan eksternal yang dihadapi, maka pihak managemen sulit untuk melakukan antisipasi secara tepat sebelumnya. Pola fleksibilitas ini terutama akan menekankan respon yang diberikan oleh manajemen akan disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. Bahkan jika perlu manajer harus mampu mempengaruhi lingkungan (daya kreatif dan inovatif pihak manajemen) . 7. Aliran Manajemen Strategik Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teori yang menjelaskan strategi dikembangkan. Konsep manajemen stratejik memiliki berbagai pendekatan. Secara sederhana ada yang mengkategorikan atas 2 kelompok, yaitu market-based strategy yang menekankan perhatiannya pada kemampuan organisasi untuk memaksimalkan sumber-sumber yang dimilikinya dalam menjawab peluang dan tantangan serta berbagai ketidak pastian yang berasal dari luar organisasi (Michael Porte1985) dengan analisis SWOT nya, serta resource-based strategy yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk mendorong terjadinya keunggulan kompetitif /competitive advantages (Grant, 1991, C K Prahalad). Bahkan para pemikir di bidang manajemen stratejik yang berada dalam satu kampus pun bisa tidak sepaham. Karen Eisenhardt misalnya, walaupun sama-sama berasal dari Harvard Business School bersama Michael Porter, tetapi mengkritik teori manajemen strategik Michael Porter, seperti yang dia tulis dalam bukunya ‘Competing on the Edge : Strategy as Structured Chaos”. Di sisi lain, dinamika dunia bisnis tentu tidak peduli dengan aliran-aliran manajemen stratejik tersebut. Dunia bisnis bergerak dengan dinamikanya sendiri. Berbagai aliran manajemen stratejik bercampur di dalam dinamika tersebut. Bahkan jangan-jangan, ada yang belum diformulasikan menjadi teori formal. Seperti kata Henry Mintzberg, dunia manajemen stratejik itu ibarat seekor gajah, dan kita ini adalah para orang buta yang mencoba untuk menjelaskan definisi gajah tersebut. Maka dengan demikian, kata Mintzberg, konsep manajemen stratejik itu hanya menjelaskan secara parsial praktik bisnis yang ada di lapangan (berkaitan dengan strategi tentunya), dan tidak menjelaskan secara holistik. Terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang perencanaan strategis suatu organisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dan tujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematis sehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali. Kajian tentang manajemen strategik yang terus berkembang selalu diarahkan untuk menghasilkan berbagai pendekatan yang memudahkan organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi yang dipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilan usahanya. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis, bagaimanapun juga organisasi harus sanggup secara konstan menghadapi perubahan yang demikian cepat [Rainer dan Chaharbaghi, 1995]. Formulasi strategi harus berupa proses kognitif dibanding proses konsepsi semata. Dalam kerangka inilah pembelajaran organisasi menjadi fokus perhatian utama riset dan kemampuan belajar diakui sebagai satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan/sustainable competitive advantage (Nonaka, 1991]. Merangkum seluruh paparan di atas, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel mengidentifikasikan bahwa formulasi strategi dapat dikelompokkan ke dalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kelompok pemikiran. Kesepuluh aliran tersebut adalah: Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, dan Configuration. Tiga aliran pertama masuk ke dalam kelompok Presikriptif yang lebih menekankan pada proses penyusunan strategi; enam aliran berikutnya masuk dalam kelompok Deskriptif yang menekankan pada bagaimana strategi dilakukan; dan aliran terakhir identik dengan kelompok ketiga, yaitu Konfigurasi yang mengkombinasikan/ mengintegrasikan aliran-aliran sebelumnya.[Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998]. 8. Karakteristik Manajemen Strategik Privat dan Publik Dalam penyelenggaraan pemerintah, terdapat perbedaan pengelolaan dibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaankarakteristik diantara keduanya Menurut Antoni dan Young (2003) Kharakteristik manajemen Strategik Sektor Privat Sektor publik a. Berorientasi masa depan b. Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks c. Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi. d. Batas-batas tugas tidak jelas e. Proses yang dijalankan tidak terpisah dari aktivitas manajerial lainnya f. Ada target waktu yang jelas g. Memerlukan perhatian manajemen puncak a. ketiadaan ukuran laba b. adanya pertimbangan pajak dan hukum c. kecenderungan menjadi organisasi jasa d. kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran e. kurang tergantung pada klien untuk dukungan keuangan f. dominasi profesional g. perbedaan dalam tata kelola 9. pentingnya pengaruh politik 10. tradisi pengendalian manajemen yang kurang Dari karakteristik tersebut, ketiadaan motif laba merupakan ciri yang utama pada organisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep dan praktik manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik. Meski pundemikian tidak berarti bahwa sektor publik tidak dapat dilakukan dengan manajemenkewirausahaan. Menurut Osborne dan Gabler (1992) terdapat sepuluh prinsip dalam menerapkan kewirausahaan pada pemerintahan yaitu pertama, pemerintahan kewirausahaan mendorong kompetisi diantara penyedia pelayanan. Kedua, pemerintah mendayagunakan masyarakat dengan mendorong pengendalian masyarakat. Ketiga, ukuran kinerja adalah outcome bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinya bukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya sebagai konsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya masalah daripada mencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah memanfaatkan tenaganya untuk menghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan. Kedelapan, pemerintah mendorong desentralisasi wewenang. Kesembilan, pemerintah lebih suka pada mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi. Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaan pelayanan publik tetapi sebagai katalisator semua sektor. Hood (1995) mempertimbangkan sistem manajemen sektor publik dalam bentuk dua elemen pokok yaitu tingkat perbedaan dari sektor privat dan tingkat dari aturan operasi untukmenjadi penyangga terhadap kebijakan politis dan manajerial. Menggunakan dua unsur pokok ini, Hood mengidentifikasi tujuh doktrin yang mendasari new public management (NPM) yaitu pertama, penguraian sektor publik menjadi unit korporasi di organisasi berdasarkan produk. Kedua, ketentuan persaingan didasarkan kontrak, dengan pasar internal dan kontrak bersyarat. Ketiga, menekankan pada gaya sektor privat mengenai praktik manajemen. Keempat, lebih menekankan pada disiplin dan penghematan dalam penggunaansumber daya. Kelima, lebih menekankan pada manajemen puncak yang bervisi. Keenam, standar dan ukuran kinerja dan keberhasilan dapat diukur secara jelas. Ketujuh, penekananlebih besar pada output. Doktrin satu sampai dengan empat menyangkut teknik NPM dalammengurangi perbedaan administrasi sektor publik dibanding dengan sektor privat. Doktrin lima sampai dengan tujuh menyangkut teknik NPM dalam mengurangi aturan sektor publik dan meningkatkan ketersediaan kebijaksanaan bagi manajer sektor publik. 10. Manfaat Perencanaan Strategik menurut Gaspersz (2004) diantaranya adalah: Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang kompleks. • Berguna untuk pengelolaan hasil. • Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting. • Perencanaan strategis berorientasi masa depan. • Perencanaan strategis mampu beradaptasi. • Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan. • Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi. 11. Aplikasi dari manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan, pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, dan telaah serta monitoring implementasi. Menurut Bryson pada organisasi sektor publik menekankan pada pentingnya proses perumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif yaitu perjanjian awal diantara pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai/tujuan organisasi, identifikasi peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Bab III Proses Manajemen Strategik 12. Proses Manajemen Strategik (Konsep Dasar Manajemen Strategik). Pengertian manajemen strategi dapat bervariasi sesuai dengan titik tekan dan pengalaman para ahli dalam mendefinisikannya. Namun sebenarnya bila kita analisa dari beberapa pengertian tentang manajemen strategi, maka ada dua aspek yang tidak lepas dari dua kata yang membentuknya, yaitu aspek manajemen dan aspek strategik. Aspek manajemen yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sedangkan aspek strategik adalah pemetaan dan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal organisasi serta sumber daya yang dimiliki untuk dimanfaatkan sebagai pedoman dalam menyusun langkah-langkah operasional dan sarana mencapai tujuan. Adapun proses manajemen strategik secara garis besar terdiri dati tiga tahapan, yaitu strategy planning, strategy implementation dan monitoring & evaluation. Ada pula yang menganut 4 proses manajemen strategik environment scanning, strategy planning (Formulation), strategy implementation dan monitoring & evaluation. Hanya cara mengklasifikasikannya saja yang berbeda. Penetapan visi, misi dan tujuan secara proses bisa termasuk dalam strategy planning demikian juga pemetaan atau analisis terhadap faktor internal dan eksternal organisasi. Namun bisa juga pemetaan atau analisis terhadap faktor internal dan eksternal organisasi serta sumber daya yang ada dilakukan diluar atau sebelum perumusan strategi, sehingga menganut 4 elemen dasar penyusunan strategy. Oleh karena itu secara skematis alur proses manajemen strategi dapat berbeda pola, namun pada intinya adalah sama. Secara bertahap tahapan dari empat elemen dasar dapat divisualisasikan ke dalam diagram Visualisasi 4 Elemen Dasar (Basic Concept) di bawah ini: Gambar 2. Proses Formulasi Strategi Analisis Lingkungan , dengan mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan Formulasi Strategi, dengan mengembangkan rencana jangka panjang Implementasi Strategi, dengan menerapkan strategi yang dipilih ke dalam tindakan Evaluasi dan Pengawasan, dengan memantau kinerja sebagai hasil tindakan yang dilakukan dalam penerapan strategi. a. Analisis Lingkungan (Scaning the Environment) Tahapan dari empat elemen dasar manajemen strategi Gambar 2 (Proses Formulasi Strategi), diawali dengan analisis lingkungan strategik dengan menelusuri faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi kelancaran jalannya organisasi. Faktor ekternal yang merupakan peluang dan ancaman, opportunities & threats, berasal dari beberapa kekuatan-kekuatan luar, yang secara diagramatis dan divisualisasikan pada Gambar 3 (Diagram Lingkungan). Memantau, mengevaluasi, dan meneruskan semua informasi dari lingkungan luar dan dari dalam kepada personil kunci di organisasi. Dalam proses manajemen sering disebut dengan: Analisis SWOT Gambar 3: DiagramLlingkungan SWOT Merupakan akronim yang digunakan untuk menjelaskan faktor-faktor Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats), yaitu: - Lingkungan internal, meliputi semua variabel (kekuatan dan kelemahan sendiri) yang ada pada/di dalam organisasi, dan tidak harus sesuatu yang ada pada kendali manajemen puncak dalam jangka pendek, - Lingkungan eksternal, meliputi semua variabel (peluang dan ancaman) yang berasal dari luar organisasi, dan juga bukan sesuatu yang ada pada kendali manajemen puncak dalam jangka pendek. Selanjutnya dilakukan proses pengambilan keputusan. Secara lengkap proses pengambilan keputusan strategik dapat dilihat pada gambar 4. Gambar 4 Proses Pengambilan Keputusan Strategik b. Perumusan Strategi (Strategy Formulation/Strategic Planning/Perencanaan Strategik) Tujuan utama kegiatan formulasi strategi adalah pembuatan tujuan yang rasional. Rasionalitas ini dalam perkembangannya semakin kompleks karena pesatnya perkembangan lingkungan dimana organisasi tersebut berada. Perkembangan lingkungan ini menuntut organisasi agar selalu melakukan perubahan ke arah perbaikan untuk mempertahankan eksistensinya. Kemampuan internal organisasi dan tuntutan perubahan eksternal merupakan dua komponen utama yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategik. Formulasi strategi merupakan pengembangan dari rencana jangka panjang yang efektif dalam mengantisipasi, memanfaatkan peluang dan menangkal ancaman, dengan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada. (SWOT). Meliputi proses penetapan visi dan misi organisasi, penjabaran ke dalam beberapa tujuan yang terjangkau, pengembangan strategi, dan menetapkan petunjuk kebijakan organisasi. 1) Ada tiga pertanyaan yang harus dijawab dalam penyusunan strategi, yaitu: (a) Dimana kita berada saat ini? Jawaban terhadap pertanyaan ini diberikan sesudah melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal serta mengakomodasi harapan customer (cllient) dan stakeholder. (b) Kemana kita hendak menuju? Jawaban terhadap pertanyaan ini adalah dengan mengembangkan visi, misi, nilai dan sasaran. (c) Bagaimana caranya kita dapat sampai ke tujuan? jawaban terhadap pertanyaan ini adalah dengan menyusun “action plan” yang intinya merupakan tindakan mengimplementasikan rencana strategis dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kerja. 2) Adapun langkah-langkah dalam menyusun strategi adalah sebagai berikut: (a). Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat sehingga dapat dijadikan acuan operasional organisasi. (b) Mengenali lingkungan organisasi. (c) Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensinya. (LAN, 2004:79) (d) Penyusunan rencana strategik. 3) Penjelasan Visi, misi, tujuan dan sasaran Visi adalah suatu harapan dan bahkan impian dari suatu organisasi tentang apa yang ingin dilakukan untuk kepentingan organisasi sendiri, masyarakat, bangsa, dan negara. Bila visi sudah tercapai atau terlaksana, maka organisasi akan bubar, atau mengubah visi baru yang lebih besar. Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikan gambaran yang jelas mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?” Misi organisasi adalah maksud dan alasan keberadaan organisasi atau mengapa organisasi dibentuk. Misi menjelaskan tentang apa yang diberikan oleh organisasi/ korporat kepada masyarakat, baik produk ataupun jasa pelayanan. Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab pertanyaan what we are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan. Ringkasnya, misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan. Hal yang perlu ada dalam misi (a) Pelanggan, Produk, Pasar (b) Teknologi yang digunakan (c) Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas (d) Konsep perusahaan (e) Komitmen terhadap stakeholder Tujuan adalah hasil akhir dari suatu perencanaan kegiatan. Tujuan dinyatakan dalam bentuk kata kerja aktif dan menerangkan apa yang perlu dicapai pada suatu waktu tertentu dan sedapat mungkin bisa dinyatakan tertuang dalam bentuk kuantitatif. Sasaran adalah hasil akhir yang ingin dicapai dari kegiatan perencanaan. Harus di nyatakan dengan kata kerja dan dinyatakan apa yang harus dicapai, kapan dan capaian kuantitatif jika memungkinkan. 4) Menetapkan goal/Sasaran Misi perusahaan masih perlu diterjemahkan kedalam pernyataan-pernyataan yang lebih terukur kinerjanya, ini disebut dengan Sasaran-hasil atau outcome yang ingin dicapai perusahaan. Prinsip-prinsip penyusunan goal/sasaran:  Suitable/cocok/sesuai  Feasible/Layak  Achievable/dapat dicapai  Flexible/lentur  Motivating/memotivasi  Understandable/dapat dimengerti  Linkage/terkait dengan misi  Measurable/dapat diukur Strategi dari suatu organisasi atau korporat membentuk suatu rencana pokok (‘master plan’) yang menyatakan bagaimana organisasi akan mencapai misi dan dan tujuannya. 5) Menyusun Strategi Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana mencapai tujuan/sasaran/goal yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan strategik. Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai tujuan. Strategi dapat bersifat hidden atau tersembunyi, tidak mudah diketahui pihak luar, bahkan orang dalam sekalipun, dapat pula bersifat open, terbuka, orang dapat dengan mudah menentukan strategi yang dilakukan suatu perusahaan. Strategi itu proaktif (intended and deliberate) tetapi sekaligus juga reaktif (adaptive). Strategy-Making concerns HOW to  Mencapai kedua macam tujuan/sasaran  Memenangkan persaingan  Merespon perubahan industri dan persaingan  Bertahan dari ancaman  Menumbuhkan bisnis  Mengelola fungsi-fungsi manajemen Penyusunan strategi merupakan entrepreneurship exercise, yaitu aktivitas yang menuntut kemampuan kreator strategi untuk bisa menangkap peluang dan mengelola resiko. Seperti yang kita ketahui, lingkungan yang kita hadapi tidak selamanya stabil dan dapat diprediksi. Untuk saat ini, perubahannya bahkan cenderung fluktuatif dan sulit diprediksi. Semakin cepat perubahan lingkungan maka semakin kritis bagi manajer untuk bisa menjadi seorang entrepreneur, yaitu seseorang yang mampu memprediksikan kondisi dan menyesuaikan strategi untuk menghadapi perubahan tersebut. 6) Definisi lainnya Kebijakan adalah suatu pedoman atau garis besar dari pengambilan keputusan yang terkait dengan perumusan strategi, beserta implementasinya. Implementasi strategi merupakan proses yang mana strategi dan kebijakan dituangkan ke dalam suatu aksi tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Program adalah suatu pernyataan tentang kegiatan-kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai suatu perencanaan. Program membuat strategi berorientasi tindakan nyata. Program dapat mencakup perubahan struktur dari organisasi atau korporta, perubahan budaya internal organisasi, atau memulai suatu upaya penelitian. Anggaran adalah pernyataan suatu program organisasi yang dituangkan dalam bentuk uang. Digunakan untuk perencanaan dan pengendalaian, suatu anggaran mencakup daftar rinci biaya dari setiap program. Prosedur, kadang-kadang tertuang dalam bentuk SOP (Standard Operating Procedures) adalah langkah-langkah berkesinambungan atau cara-cara yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu tugas atau kerja tertentu untuk dilaksanakan. Prosedur merinci berbagai kegiatan yang harus diselenggarakan untuk menyelesaikan atau menuntaskan program organisasi. Evaluasi dan kendali merupakan suatu proses di mana hasil kegiatan-kegiatan dan kinerja organisasi dipantau sedemikian rupa hingga kinerja senyatanya dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. 7) Tipe strategi menghadapi kondisi organisasi (perusahaan) di tiap siklus: (a) Strategi integrasi  Integrasi ke belakang (backward integration), meningkatkan kontrol terhadap pemasok (suppliers)  Integrasi horisontal (horizontal integration) mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap pesaing (b) Strategi intensif  Penetrasi pasar, dengan peningkatan pangsa pasar bagi produk atau jasa yang ada pada pasar yang ada dengan upaya yang lebih besar  Pengembangan pasar, memperkenalkan produk dan jasa yang ada ke wilayah pemasaran lain/baru  Pengembangan produk, upaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki mutu produk dan jasa yang ada atau mengembangkan produk baru (c) Strategi diversifikasi  Diversifikasi terkait, menambah produk dan jasa yang baru, tetapi masih terkait dengan produk yang sudah ada  Diversifikasi tak terkait, menambah produk dan jasa yang baru, yang tidak terkait dengan produk yang sudah ada (d) Strategi defensif  Penyusutan (retrenchment)  Penjualan sebagian (anak) perusahaan (divesiture)  Likuidasi (liquidation) 8) Pemilihan alternatif strategi terbaik Evaluasi terhadap alternatif strategi yang ada dan pemilihan strategi yang terbaik berdasarkan: konsensus, kehendak top manajemen, atau berdasarkan penelusuran dialektikal. Kriteria untuk evaluasi alternatif termasuk: sama kepentingan, keberhasilan dan kelengkapan. c. Implementasi Strategi (Strategy Implementation) Tujuan utama implementasi strategi adalah rasionalitas tujuan dan sumber daya. Pada dasarnya implementasi strategi adalah tindakan mengimplementasikan strategi yang telah kita susun ke dalam berbagai alokasi sumber daya secara optimal. Dalam mengimplementasikan strategi perlu diperhatikan : 1) Sistem pelaksanaan Renstra (dan RKP) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When) dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi. 2) Sistem pelaksanaan juga menyangkut langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi : a) Bentuklah organisasi pelaksana. b) Tunjuk Pelaksana. c) Buat SOP. d) Siapkan sarana. e) Siapkan anggaran. d. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Fokus utama dalam strategy evaluation adalah pengukuran kinerja dan penciptaan mekanisme umpan balik yang efektif. Proses evaluasi dan kontrol ada lima tahapan, sebagaimana yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (1995;281-282), masing-masing tahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1). Menetapkan apa yang diukur, manajer puncak dan manajer operasional perlu secara kongkrit menetapkan hasil dan proses implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi. Proses dan hasil itu mesti bisa diukur denga cara yang objektif dan konsisten. 2). Menetapkan standar kinerja, standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan pernyataan yang rinci dari objektif strategis. Dalam standar ini biasanya ada ambang batas toleransi yang memberikan batasan atas penyimpangan yang bisa diterima. 3). Ukuran kinerja aktual, pengukuran kinerja aktual hendaknya dilakukan dalam waktu yang sudah ditetapkan sebelumnya. 4). Membandingkan kinerja aktual dengan standar, apabila hasil aktual berada di dalam ambang batas toleransi, maka proses pengukuran dihentikan sampai di sini. 5). Mengambil langkah korektif/perbaikan, apabila hasil aktual ternyata berada di luar ambang batas toleransi itu, maka langkah-langkah korektif harus dilakukan. e. Contoh Visi Dan Misi PT TELKOM Visi To become a leading InfoCom player in the region Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi (Tujuan) Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. PT SIDOMUNCUL Visi: Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan. Misi: • Meningkatkan mutu pelayanan di bidang herbal tradisional • Mengembangkan research/penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami. • Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional. • Ikut mendorong pemerintah/instnais resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional. Bab IV PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIK Dari beberapa model manajemen strategik yang umumnya digunakan dalam kalangan pemerintahan adalah model SWOT, kemudian baru ballanced score card. Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untukpenerapan manajemen strategis pada pemerintah negara bagian. Kelima model tersebutadalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskanmasing-masing model tersebut. 13. Model Kebijakan Harvard Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses,opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, danmengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer strategis akan menggunakan model SWOT untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendalasumber daya, menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkantujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini,strategi yang berupa perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai aliansikerjasama organisasi dengan lingkungannya. Menurut Wechsler dan Berry, model ini paling sesuai diterapkan pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis,tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai. Jadi, pendekatan ini cocok dalam lingkungan dimana strateginya adalah internally directed atau negotiated yaitupada organisasi yang mempunyai kapasitas organisasi tinggi dan pengaruh eksternal yangtinggi atau rendah. Model ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah yaitupertama, pengamatan lingkungan eksternal. Menurut Pflaum dan Delmont (1987)pengamatan lingkungan mensyaratkan scanning, identifikasi isu kunci dan tren, analisis daninterpretasi pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat untuk perencanaan danpengambilan keputusan. Bagi pelaku strategis pemerintahan, pengamatan kecenderunganlingkungan ini bermanfaat dalam pembuatan kebijakan, perencanaan anggaran, danpengembangan sistem manajemen. Kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis inimembantu pelaku pemerintahan untuk menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi jugauntuk menilai kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksana perumusandan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, danisi dari pilihan kebijakan pemerintah. Ketiga, perumusan dan implementasi kebijakan. Dengan menggunakan model ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan danmengimplementasikan kebijakan. 14. Sistem Perencanaan Strategis Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimanamanajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintasfungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empatpertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya(strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jaluryang kita lalui (pengendalian). Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan pertimbangan manajementradisional berhubungan dengan maksud (tujuan dan sasaran), kebijakan dan perencanaanprogram, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formalmengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara inheren atraktif padapejabat pemerintah negara bagian. Meskipun beberapa pengamat memandang pendekatanperencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan metode perencanaan formalsebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan pada jurisdiksi. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi sepuluh langkah berikut: 1. menginisiasi dan menyetujui proses perencanaan strategis. 2. mengidentifikasi mandat organisasi. 3. mengklarifikasi misi dan nilai organisasi. 4. menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. 5. mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. 6. merumuskan strategi untuk mengelola isu. 7. menelaah dan mengadopsi rencana strategis. 8. menetapkan visi organisasi. 9. mengembangkan proses implementasi. 10. menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis. Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama. Sistemperencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu kontinuitas dan jadirentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah. Disamping itu kapasitas yangdiperlukan untuk implementasi proses perencanaan oleh agensi dan pemerintah lokal secaraserius underestimated, menghasilkan frustasi dan konflik. 15. Manajemen Stakeholder Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategisdipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun diluar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasikepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan padaorganisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkunganinternal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi olehorganisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada programdan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasimembutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadapoperasi kritis. Studi Ohio mengenai manajemen strategis (Wechsler dan Backoff, 1986, 1987)menunjukkan beberapa agensi menggunakan pendekatan ini dalam manajemen strategisnya. Dari perspektif Ohio Department of Natural Resources, permintaan terhadap tanggung jawabprogram dan perbedaan konstituen menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama,menyangkut kehadiran setiap kelompok stakeholder dan menyeimbangkan permintaannya.Kedua, stakeholder mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen padadepartemen yang mempunyai kepentingan khusus. 16. Model Manajemen Portofolio Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. MenurutBryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untukmengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbedadapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat, membedakannya antara lini bisnis dalamdua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Perusahaan menggunakan matrikBCG untuk membagi lini bisnis menjagi empat yaitu pertumbuhan tinggi/ pangsa pasar tinggi(stars), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi/ pangsapasar rendah (question marks), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar rendah (dogs).Berdasarkan klasifikasi ini, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari komitmen setiapbisnis dalam portofolio. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteriaekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensiyang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi. Atraktivitas model portofolio sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan yangsederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria multidimensi padaorganisasi sektor publik membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakanlogika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan pendekatan lainnya. 13.Manajemen Isu Strategis Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isustrategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luarorganisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untukmemenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awaldan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masadepannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatiankontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yangmuncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakanyang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas. 17. Ballanced Score Card Salah satu bagian dari manajemen strategi yaitu Ballanced Scorecard yang banyak dipraktekkan dalam menyelenggarakan pemerintahan. Metode ini dapat dipakai pada setiap tahapan manajemen strategi. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan. Namun karena metode ini masih baru di Indonesia maka belum begitu populer. Kebanyakan dilaksanakan di negara bagian Amerika Serikat dan sebagian Eropa. BAB VII Aplikasi Manajemen Strategik dalam Pembangunan Nasional 18. Pembangunan Nasional Kemerdekaan RI selanjutnya diisi dengan pembangunan nasional yang berkeadilan dan demokratis yang dilaksanakan secara bertahap dan berkesinambungan. Pembangunan Nasional adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua komponen bangsa dalam rangka mencapai tujuan bernegara. Untuk menjamin agar kegiatan pembangunan berjalan efektif, efisien, dan bersasaran maka diperlukan perencanaan pembangunan Nasional, melalui sistem perencanaan pembangunan nasiona. Perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat, melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia. Maka ditetapkanlah Undang-Undang RI Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. Di dalamnya terkandung aplikasi manajemen strategik yang sesuai dalam pengelolaan pemerintah s/d pemerintah daerah. 19. Sistim Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan dalam jangka panjang, jangka menengah, dan tahunan yang dilaksanakan oleh unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat Pusat dan Daerah. Perencanaan pembangunan terdiri dari empat (4) tahapan yakni: penyusunan rencana; penetapan rencana; pengendalian pelaksanaan rencana; dan evaluasi pelaksanaan rencana. Keempat tahapan diselenggarakan secara berkelanjutan sehingga secara keseluruhan membentuk satu siklus perencanaan yang utuh. Selanjutnya pada penetapan rencana menjadi produk hukum sehingga mengikat semua pihak untuk melaksanakannya. Menurut Undang-Undang ini, rencana pembangunan jangka panjang Nasional/Daerah ditetapkan sebagai Undang-Undang/Peraturan Daerah, rencana pembangunan jangka menengah Nasional/Daerah ditetapkan sebagai Peraturan Presiden/Kepala Daerah, dan rencana pembangunan tahunan Nasional/Daerah ditetapkan sebagai Peraturan Presiden/Kepala Daerah (Sesuai gambar 5). 21. Sesuai dengan pasal 4, 5,6 dan 7 UU RI no 25 tentang SPPN menyebukan antara lain: a. RPJP Nasional merupakan penjabaran dari tujuan dibentuknya pemerintahan Negara Indonesia yang tercantum dalam Pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, dalam bentuk visi, misi, dan arah pembangunan Nasional. b. RPJM Nasional merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program Presiden yang penyusunannya berpedoman pada RPJP Nasional, yang memuat strategi pembangunan Nasional, kebijakan umum, program Kementerian/Lembaga dan lintas Kementerian/Lembaga, kewilayahan dan lintas kewilayahan, serta kerangka ekonomi makro yang mencakup gambaran perekonomian secara menyeluruh termasuk arah kebijakan fiskal dalam rencana kerja yang berupa kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat indikatif. c. RKP merupakan penjabaran dari RPJM Nasional, memuat prioritas pembangunan, rancangan kerangka ekonomi makro yang mencakup gambaran perekonomian secara menyeluruh termasuk arah kebijakan fiskal, serta program Kementerian/Lembaga, lintas Kementerian/ Lembaga, kewilayahan dalam bentuk kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat indikatif. Pasal 5 a. RPJP Daerah memuat visi, misi, dan arah pembangunan Daerah yang mengacu pada RPJP Nasional. b. RPJM Daerah merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program Kepala Daerah yang penyusunannya berpedoman pada RPJP Daerah dan memperhatikan RPJM Nasional, memuat arah kebijakan keuangan Daerah, strategi pembangunan Daerah, kebijakan umum, dan program Satuan Kerja Perangkat Daerah, lintas Satuan Kerja Perangkat Daerah, dan program kewilayahan disertai denganrencana-rencana kerja dalam kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yangbersifat indikatif. c. RKPD merupakan penjabaran dari RPJM Daerah dan mengacu pada RKP, memuat rancangan kerangka ekonomi Daerah, prioritas pembangunan Daerah, rencana kerja, dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Pasal 6 a. Renstra-KL memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM Nasional dan bersifat indikatif. b. Renja-KL disusun dengan berpedoman pada Renstra-KL dan mengacu pada prioritas pembangunan Nasional dan pagu indikatif, serta memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh b. Pemerintah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Pasal 7 a. Renstra-SKPD memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan yang disusun sesuai dengan tugas dan fungsi Satuan b. Kerja Perangkat Daerah serta berpedoman kepada RPJM Daerah dan bersifat indikatif. c. Renja-SKPD disusun dengan berpedoman kepada Renstra SKPD dan mengacu kepada RKP, memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh Pemerintah Daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Apabila di gambarkan hiraki SPPN sebagai berikut: Setelah diuraikan pendekatan dalam manajemen strategik yang dapat diterapkan pada pemerintahan, dari SPPN, untuk pelaksanaan pengelolaan pemerintah daerah dijabarkan lagi pada, Pasal150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan beberapa hal diantaranya adalah: 1. rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka waktu 20 tahun yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu kepada RPJP nasional, 2. rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program kepala daerah yang penyusunannya berpedoman kepada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional, 3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat indikatif, 4. rencana kerja pembangunan daerah (RKPD) merupakan penjabaran dari RPJM daerah untuk jangka waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat, dengan mengacu kepada rencana kerja pemerintah. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikut: 1. satuan kerja perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada RPJM daerah dan bersifat indikatif, 2. renstra-SKPD dirumuskan dalam bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Baik perencanaan tingkat nasional maupun daerah sesuai aturan dalam undang-undang di atas, manajemen strategik pada pemerintah maupun pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategik. Rencana strategik dibagi ke dalam beberapa penjabaran antara lain RPJP nasional/daerah yang berdimensi waktu 20 tahun yang berisi visi, misi, dan arah pembangunan nasional/daerah. RPJP nasional/daerah dijabarkan dalam bentuk RPJM daerah yang berdimensi waktu 5 tahun yang berisi visi, misi,dan program nasional/ kepala daerah. RPJM ini memuat arah kebijakan keuangan nasional/daerah, strategi pembangunan Nasional/ daerah, kebijakan umum, dan program KL/satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan pendanaan yang bersifat indikatif. Selanjutnya dijabarkan dalam RKP/D yang berdimensi waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah,prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya. RPJP, RPJM, dan RKP/D menjadi acuan KL/satuan kerja perangkat daerah menyusun renstra-SKP/D. Renstra ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dankegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Dengan aturan perundang-undangan yang ada ini, pengelolaan manajemen strategis pemerintah/pemerintah daerah menggunakan pola sistem perencanaan strategis. Dengan sistem inisetiap SKPD melaksanakan program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan daerah. Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaanstrategis ini akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah menuju pengelolaan birokrasi pemerintah yang professional. Alur perencanaan dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 6: Alur Perencanaan RPJP sd APBD. REFERENSI Agustinus Sri W., 1987, Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategis, Binarupa Aksara. Antoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit Organization. McGraw-Hill Companies, New York. Berry,Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies’ Experiencewith Strategic Planning: Findings from a National Survey. Public Administration Review. Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. 12 Freeman, R. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approah. Pitman, Boston. Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja Sektor Publik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001. Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York. Ohmae, 1982, The Mind of The Strategist, Business Planning for Competitive Advantage, Penquin Book. Ohmae, 1982, The Mind of The Strategist, Business Planning for Competitive Advantage, Penquin Book. Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal of the American Planning Association. Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah. Wechsler, Barton dan Frances Stokes Berry. Strategic Management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. 13. ww.slideshare.net/wrihatnolo/planning-approaches?utm_source http://www.encyclopedian.com. http://www.encyclopedian.com http://www.slideshare.net/DadangSolihin/manajemen-pembangunan-teori-dan-praktek-di-indonesia John A. Pearce II and Richard B. Robinson, Jr. “Strategic Management”, Fifth Edition, 1998, USA. Penterjemah Agus Maulana “Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian” , Bina Rupa Aksara, 2002 Sukanto Rekso Hadiprojo, “Manajemen Strategik (Business Policy), Pendekatan Kasus, BPFE, Yogyakarta, 1996 Thomas l. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management, Business Policy” Seventh Edition, USA, 2000 Agus Sri Wahyudi, “Manajemen Stratejik, Pengantar Proses Berfikir Strategik”, Bina Rupa Aksara, 2001 W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, Third Edition, New York : Mc Grawhill, Edisi Terbaru

Bersyukur

"BERSYUKUR DALAM SEGALA HAL" Seorang istri bercerita pada suaminya sambil menahan isak tangis, "Sungguh sial. Kalung emas pemberianmu tadi dirampok saat belanja di pasar." Bukannya menenangkan istrinya, si suami malah marah, "Salah sendiri. Ngapain ke pasar memakai kalung ? Kamu pikir itu kalung murahan ? Kamu pikir uang mudah dicari?" Sang istripun gak mau kalah, "Sudah jelas bukan salahku. Perampok berhati kejam itulah yg bersalah. Dari dulu kamu selalu menyalahkanku saja." "Kalau bukan salahmu, masak salahku? Apa aku yang bersalah karena menghadiahkan kalung emas kepadamu? Dasar istri gak tau diuntung." Mertua yg mendengar pertengkaran semakin sengit akhirnya keluar dari dari dapur dan berkata, "Sudahlah. Utk apa ribut? Bagaimana pun kalian bertengkar, kalungnya juga gak akan kembali. Coba pikir. Kalian sudah rugi dirampok, sekarang malahan tambah rugi karena bertengkar dan sakit hati. Bukankah bodoh namanya ? Ambillah hikmahnya dan belajarlah bersyukur dari kejadian ini." "Bersyukur ? Masak sudah dirampok, masih harus bersyukur ? Ma, seharusnya orang bersyukur karena mendapatkan, bukannya kehilangan," bantah anaknya. Melihat raut wajah mereka, Ibu itu pun melanjutkan, "Bersyukur karena bukan kamu yg merampok. Itu tandanya kamu bukan perampok. Bersyukur hanya kalungmu yang dirampok, bukan seluruh hartamu. Bersyukur bukan nyawamu yang dirampok. Bersyukur bukan mama yg dirampok, karena jantung mama pasti tidak kuat. Bersyukur karena kamu diberikan pengalaman untuk lebih berhati-hati. Bersyukur karena kamu dirampok. Itu tandanya kamu kaya sehingga bisa memberi kepada perampok itu dan Bersyukurlah, mungkin kalian sudah membantu seseorang kepepet yg mungkin sangat membutuhkan. Sudahlah, utk apa bertengkar utk hal yang sudah berlalu?" ​Kunci Kebahagiaan Milik Orang2 Yang Dapat BERSYUKUR Setiap Saat Dalam Kondisi Apapun. "Jika kita tidak memiliki apa yang kita sukai, maka sukailah apa yang kita miliki saat ini" Selamat pagi kiranya Tuhan memberkati kita semua. Amin